如果项目团队和管理团队是有动机的，那就很好。
项目涉众洞察力对项目团队不可见的事件和环境提供方向或反应。
具有SOA技能的重用工程师通过与项目团队协作，可以降低这些团队采用SOA的壁垒。
事实上，项目团队被任命了解在这些情况下可以合理地构建出什么。
然后，区域*项目团队会采用新的广度区域网络（WAN）。
这涉及项目团队中的每个人，但他们坚持遵循他们知道的。
它还可以是一家开发企业，包括许多相互联系的系统和项目团队。
用户期望范围是x，然而项目团队认为是y。资助人期望为x投资，但项目经理为y而花费。
有了这个经验，项目团队然后就可以将SOA应用于更大的项目，实现IT战略中确定的重用好处。
同项目团队进行沟通也是十分重要的，这是因为架构师不仅负责向团队传达信息，而且负责推动项目的进行。
当项目似乎要偏离其预期的路线时，您应该与项目团队成员谈谈，从而确定度量标准的意思是什么，以及团队如何执行得更好。
项目能进行严格和具有前瞻*的管理是十分重要的，确保项目团队成员和所有利益攸关者在项目是如何进行管理方面达成共识亦然。
我相信这是好事，因为它将多个项目团队变为单一团队结构，所有人都属于同一公司，分享客户同样的视角和目标，分享同样的KPI。
无效的构建过程不仅增加了投放市场的时间，而且还消极地影响整个项目团队的士气。
少数项目团队还遇到了处理系统的IT服务实现的业务需求更改的难题。
如果您花钱来获得顾问的援助，一定要确定顾问是知道您的项目团队而不是为它来做工作。
他们可以与项目团队合作，以评估和了解需求，然后花时间对服务进行搜索、了解和分析，并为团队提供指导，告知如何以及何时使用这些服务。
工程/项目成员就是加入该项目团队的所有组员——负责工程的实施或者承担工程中部分任务，他们往往有着不同的*背景。
如果需求定义得到了涉众的确认，那么项目团队就会交付需求基线，并在项目生命周期阶段管理它。
更加开明且解放的做法是给予项目团队一些需要达到的目标，并授权给他们可以灵活地响应变更。
监视程序和IM是两种最为快速的发送构建状态反馈的方式，我很熟悉一些专门使用这些机制的项目团队。
由于涉及到多个语言、多个技术、多个方法及多种平台，该综合*应用软件的技术广度，超出了单个开发员，或项目团队所掌握的知识范围。
一个屏蔽者需要完成官僚们要求的文档，参加他们的会议，并建立一个假象，让它看起来你的项目团队实际上就是在与其它小组一同工作。
当把大多数，即使不是全部，法规遵循需求自动化时，项目团队将更可能遵守，并且它们将更可能生成所需的文档来*。
这一点是非常重要的，因为如果你能成功地创建了一个统一的、具备凝聚力的项目团队，当问题不可避免的发生的时候，你将避免许多后来在测试阶段的无益工作。
